（中国经济时报 20030930） 记者 谢宝康

　　编者按：跨出国门走向国际，是中国加入ＷＴＯ后适应经济全球化发展的必由之路。中国企业走向世界的道路并不平坦，以什么方式发展壮大自己？与跨国公司在国际舞台上共舞，出发前，该如何寻找好切入点？出征后，应怎样不断调整，在竞争中保持和发挥自己的优势？是中国企业国际化道路上需要不断思索的问题。

　　中国企业走向国际市场，已不是什么新鲜事。不论是海尔在美国建厂、ＴＣＬ收购德国著名家电品牌施耐德，还是格兰仕为全球微波炉厂商贴牌生产，在中国制造业逐渐成为全球制造中心的今天，都已不算什么新闻了。

　　更多的中国企业在关注，选择一条什么样的路径走出去，才能够获得成功。过去已有的几种模式，有何成败得失值得借鉴？是否还适合今天的中国企业？带着这些问题，记者采访了麦肯锡公司全球董事合伙人徐浩洵博士。

　　“通过对中国以及其他国家的企业走向国际化进行研究，我们大体可分为四个模式。”曾经为多家跨国公司和中国企业作过管理咨询的徐博士缓缓道来。

　　路径一：低成本扩张

　　这种模式的典型的案例是中集集团。通过整合国内市场，在采购、生产、运输上获取巨大的成本优势，然后再整合这个行业，进军国际市场。

　　中集现在占有全球集装箱市场的４６％，这个模式在其他行业可以被复制吗？

　　徐博士说，这个模式的特征是必须在全球获得规模上的优势，要远远大于竞争对手，才有可能整合全球市场。其他企业也可反过来拷问自己，如果要采用这个模式，是否具有这样的竞争优势。

　　问题是不同的行业，其成本结构是不一样的，彩电行业６０％是制造成本，还有品牌、渠道等方面的成本，这与集装箱行业就有很大的不同。集装箱行业大部分是Ｂ ＴＯ Ｂ ，不需要很大品牌投入、渠道也很简单，全球客户就那么几十家。因此中集的模式在彩电行业可能就不会成功。

　　“中集在并购上选择，是很有讲究的”，徐继续分析道，中集选的是具有大量贸易逆差的地区，进行大量战略上的并购、业务布局很合理。这对他降低运输成本很关键。因为集装箱的制造成本、运输成本并不高，如果制造地货源不足，空箱率高，那么运输成本就上去了。而贸易逆差大的地区，运输量也大，运输成本就肯定底。这样，中集集团在获得低成本制造优势的同时，运输成本还比其他对手低不少。

　　当然，中集的定价策略也很有意思。价格不能太高，也不能太低，既要让自己有钱赚，还要让该倒闭的对手倒闭，这样自己就可以去整合整个行业。

　　第径二：收购与兼并

　　在当今的国际市场，收购与兼并已成为跨国资本流动的最主要的方式。在徐博士看来，兼并与收购也将是中国企业打通国际市场的主要手段。

　　徐浩洵认为，中国企业在利用收购与兼并的途径进军国际市场，在选择行业时，首先要看这个企业有没有一个比较好的行业结构，还有就是进入壁垒比较高。不仅获得成本上的优势，而且也能获得进入的价值。

　　中国企业通过收购进入一个行业，如果不从根本上改变行业的成本结构，就不能排除竞争对手用同样的方式跑到中国来，对中国企业进行收购，改变它的成本结构、获取新的竞争优势，最终被人家以牙还牙。

　　在什么样的行业才能取胜呢？品牌、技术、进入壁垒比较高，同时生产成本特别是劳动力成本高，不仅仅在组装上的成本优势，而且在整个价值链上的劳动力成本优势都很高，如果组装、元器件的叠加成本占了整个成本的５０—６０％，那么就具有非常好的并购基础。为什么？

　　第一这个行业肯定是制造行业，同时还具有品牌或专利上的进入壁垒，虽然现在行业利润可能只有５％，甚至更低。但如果放到中国可能还有３０－４０％的成本下降空间，可以通过降低成本，获取更高的利润。但关键是有一个好的行业结构，尽管竞争对手会跑到中国来，这个行业很可能只有少数几家来瓜分，彼此会有一个默契，价格不会杀到最低，还会有一个很好的利润空间。

　　这样的企业，在美国或欧洲，可能是相对比较小的、本地化的企业，因为很大的企业，可能早就跑到中国来了。由于长期的竞争已经提高了进入门槛，通过兼并和并购来进入这些企业是一个非常好的方法。

　　“麦肯锡曾为中国一家企业做了这方面的咨询很成功，他们获得了很好的利润。”徐强调：“其实，这一点，在美国和欧洲还没有很好地去做。”

　　他建议，不要去找那些财富５００强的公司，要找那些中小品牌、家族企业，有２亿至５亿美元的销售规模的企业。这样的企业在特定的市场上很有价值，如汽车零部件行业的Ｆｅｄｅｒａｌ Ｍｏｇｕｌ，要倒闭了，销售规模在５０亿美元左右，有很好的品牌。

　　对于汽车业来说，在５－６年的时间内，中国的整车企业要想成长为全球三大或六大家之一，现在看不太可能。但徐认为，汽车零部件，特别是进入壁垒比较高的零部件领域，是很有可能的。通过兼并并购，收购破产或即将破产的企业，企业规模在１亿－５０亿美元左右。利用国外的技术、渠道、品牌，然后转移到中国生产，就可以做强。一旦在零部件拥有绝对优势，则可以反过来再进入整车领域。

　　据记者了解，鲁冠球的万向集团、德隆旗下的湘火炬正是走的这条路径。

　　德隆通过与美国ＤＥＬＰＨＬ、ＤＵＲＡ、ＥＡＴＯＮ、韩国ＤＥＬＰＨＩ、大宇、德国ＺＦ、ＭＡＮ公司等国际知名企业合作，以及先后对国内数十家汽车零部件企业的购并整合。目前，已经在大吨位重型变速箱占国内８５％份额，成为中国最大的火花塞生产基地，中国最大的活塞销生产厂家，中国排名第二的空调压缩机生产厂家和国内最大的汽车零部件出口商。

　　对于兼并国外破产企业，业界也有不同的看法。一种观点认为，收购一个行将倒闭的企业，现金流的压力非常大，风险太大。但徐博士认为，对中国企业来说，并购破产企业恰恰是一个机会，如果是好企业，要转移到中国生产，就会面临很多阻力，而倒闭企业就不会有。因此，可以说风险与机会并存，但必须把所有的因素都考虑进去。

　　路径三：自创品牌、自建渠道

　　我们看到，过去几十年，日本和韩国的大企业，不论是松下、丰田、索尼，还是三星、现代、ＬＧ，基本上都是通过这种方式走向全球市场的。他们成功的条件，是因为上世纪５０－６０年代，美国、欧洲的制造企业还没有全球扩张，日本、韩国企业还拥有自己的成本优势。而今天，几乎所有的大型跨国公司都已经在国外大量生产，有的已占到９０％。甚至有的生产采购成本已经低于我们的企业。

　　那么，对于今天的中国企业还有没有这样的机会？自建品牌、自建渠道这条路还能走通吗？

　　徐博士认真地说：“即使有的话，也已经非常少了。所以，中国企业在走这条路时，应该慎之又慎。”

　　全球化不仅仅给中国企业带来一个结构上的优势，中国企业今天面临的挑战和日本韩国企业当初走向世界时已完全不一样，我们有没有时间、资金、利润，来重复以前的道路。

　　徐认为，中国企业不能仅仅根据历史来寻找自己的模式，应该有自己的路。

　　记者问：“这个机会还有吗？好像很悲观呐。”

　　“我倒不那么悲观。关键是要在一定的时期内，选择一个适合自己的方式和路径”，徐说。

　　另外，中国有一个非常大的内需市场，这也是为什么欧洲公司要比美国公司有更多的全球化的原因之一。而对于现在的中国企业来说，难就难在时代不一样了，环境也变了。

　　路径四：ＯＥＭ

　　格兰仕的市场占有率在２５％左右，在全球市场上并没打自己的品牌，但获得的利润，比一般的ＯＥＭ要高，关键他在中国还没有一个真正的竞争对手。

　　徐认为，不同的行业决定ＯＥＭ方式成功的因素也不一样，关键是有没有找到这个竞争优势。所以，ＯＥＭ的成功也是靠自己的竞争优势。ＬＧ、美的也在努力，但他们仍然无法撼动格兰仕的地位。

　　有人对ＯＥＭ的方式，有很多误解，甚至嗤之以鼻。认为这叫什么走向国际，无非是给人家贴牌生产、打工挣钱嘛。

　　徐博士分析说，一个企业的成功有三个衡量的标志：品牌、利润、地位。这里的关键是，看你追求的是什么？作为一个企业和企业领导人，你的满足点在什么地方？

　　他认为，其实品牌不一定是一个企业成功的决定因素。比如石油行业、冶金行业，品牌就不像电子消费类的商品那么重要。对于一个企业来说，能够挣钱，有利润是最重要的。

　　有利润就一定有成长空间。对中国企业来说，有什么比成长空间更重要的呢？

　　尽管对这四种模式都有各自的特点，各有所长，但徐博士反复强调，中国企业必须根据自己行业的结构、行业的现状、企业自身的能力来选择一条适合自己的道路。

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